一、中國制造業(yè)信息化普遍存在的問題

　　十幾年來，中國制造業(yè)信息化取得了可喜的成績，但總體水平不盡如人意。很多企業(yè)始終停留在財務(wù)系統(tǒng)，或財務(wù)加供銷存的系統(tǒng)上。真正為企業(yè)創(chuàng)造核心價值的供應(yīng)鏈管理收效甚微.

　　中國制造業(yè)信息化普遍存在如下共性問題：

　　1、生產(chǎn)計劃不合理。生產(chǎn)計劃是一個靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按臺套的計劃，不能進行合理的通用件合并，缺乏科學(xué)的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產(chǎn)計劃參數(shù)。

　　2、采購計劃太粗放。采購計劃與生產(chǎn)計劃分開編制，采購計劃粗放。庫存數(shù)據(jù)、消耗定額數(shù)據(jù)、在制品數(shù)據(jù)、采購在途數(shù)據(jù)不及時，不準(zhǔn)確，造成采購計劃不準(zhǔn)，物資積壓或短缺嚴(yán)重。

　　3、按單生產(chǎn)難管理。按訂單設(shè)計（ETO)這種生產(chǎn)類型的企業(yè)沒有很好的解決方案。項目管理與ERP沒有有效集成。

　　4、供應(yīng)鏈計劃無序。整個供應(yīng)鏈的計劃協(xié)調(diào)與控制不好。造成采購制造周期長，庫存在制品儲備高，準(zhǔn)時交貨率低，客戶響應(yīng)速度慢，流動資金占用大，資源利用不充分，生產(chǎn)成本高。

　　5、物流管理只為財務(wù)記賬。不少企業(yè)都實施了財務(wù)加供銷存系統(tǒng)，這無疑是ERP的基礎(chǔ)，是必須的，但是許多企業(yè)在實施這些系統(tǒng)時所設(shè)計的管理模式、業(yè)務(wù)流程、制度是以財務(wù)記賬為核心的管理模式，物流管理不能為生產(chǎn)計劃、財務(wù)、成本提供準(zhǔn)確及時的信息。

　　6、財務(wù)管理停留在會計核算。財務(wù)管理還停留在會計核算的階段，沒有達到管理會計的水平，全面預(yù)算管理僅僅在少數(shù)企業(yè)中開展。沒有實現(xiàn)成本計劃與控制。

　　7、成本核算模式落后。成本計算模擬人工核算模式，成本核算對象粗，一般只能計算到產(chǎn)品，不能核算到零部件。沒有標(biāo)準(zhǔn)成本，缺乏必要的成本分析。大量成本數(shù)據(jù)的采集不是基于制造數(shù)據(jù)、庫存、車間數(shù)據(jù)，而是依靠車間會計手工錄入，由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)又無法進行校對，成本失真的情況普遍存在。

　　8、協(xié)同商務(wù)水平低。多數(shù)企業(yè)對外僅僅停留在網(wǎng)站宣傳和企業(yè)電子郵件的水平，CRM/SCM/電子商務(wù)的水平還很低。

　　9、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理差�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理薄弱，集成度差。物料代碼、物料基本屬性、物料清單、工藝路線和工時定額不準(zhǔn)確。

　　10、對信息化認識有誤。部分企業(yè)仍然沒有把信息化作為企業(yè)的戰(zhàn)略來抓，沒有與企業(yè)的管理變革、流程優(yōu)化相結(jié)合。信息化沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和中層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干的積極參與。項目管理、激勵機制不到位，項目一拖再拖，深入持續(xù)發(fā)展困難，應(yīng)用的深度、廣度、效益都有待提高。重技術(shù)，輕管理；重硬件，輕軟件、輕咨詢服務(wù)仍然存在。

　　二、如何讓制造業(yè)信息化健康發(fā)展

　　如何解決上述存在的問題，我們建議從以下幾個方面入手：

　　1、正確認識信息化。首先要把信息化作為企業(yè)的戰(zhàn)略來抓，信息化與管理咨詢相結(jié)合，信息化與企業(yè)的管理變革、流程優(yōu)化相結(jié)合。信息化是管理工程，而不是技術(shù)項目。克服“穿新鞋走老路”與“削足適履”這兩種極端的不正確的實施方法。克服那種重技術(shù)，輕管理；重硬件，輕軟件，輕咨詢服務(wù)的錯誤觀念。

　　2、重建生產(chǎn)計劃控制體系。針對不同的生產(chǎn)類型，建立完善的生產(chǎn)計劃控制體系。打破傳統(tǒng)手工生產(chǎn)計劃控制那種分散、不連續(xù)的、靜態(tài)、不準(zhǔn)確的計劃模式。建立銷售、生產(chǎn)、采購的整個供應(yīng)鏈上集中、連續(xù)、動態(tài)、精確的生產(chǎn)計劃控制模式。優(yōu)化計劃政策、批量政策、期量標(biāo)準(zhǔn)、儲備政策從而最大限度的縮短生產(chǎn)周期和采購提前期，降低庫存資金占用，快速響應(yīng)客戶需求。

　　3、先進行管理變革。以管理咨詢?yōu)橄葘?dǎo)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式、組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)管理模式、業(yè)務(wù)流程、績效薪酬的設(shè)計，實施管理變革，為ERP的實施打下堅實的基礎(chǔ)。

　　4、制定信息化規(guī)劃。在管理咨詢的基礎(chǔ)上，制定基于兩化深度融合的信息化規(guī)劃。在總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，將管理咨詢建立的業(yè)務(wù)模型映射到信息系統(tǒng)之中。實現(xiàn)咨詢方案與信息系統(tǒng)實施方案的融合。

　　5、建立全價值鏈集成平臺。實現(xiàn)ERP與PDM/PLM的集成，與制造執(zhí)行系統(tǒng)的集成，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶、合作伙伴的集成與協(xié)同。

　　6、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)指揮物流。物流和資金流的建設(shè)要為整個供應(yīng)鏈的計劃協(xié)調(diào)與優(yōu)化服務(wù)。整個物流的活動是由生產(chǎn)計劃控制系統(tǒng)所指揮的，一切財務(wù)數(shù)據(jù)是隨著物流的移動、增值、減值而變化的。用簡單的財務(wù)指標(biāo)去控制生產(chǎn)經(jīng)營活動是辦不到的。

　　7、建立科學(xué)的成本管理體系。做到事前計劃，事中控制，事后分析。建立標(biāo)準(zhǔn)成本、實際成本、成本分析的閉環(huán)控制體系。采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法，細化成本核算對象。成本數(shù)據(jù)基本上都要從工程數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、車間管理系統(tǒng)、財務(wù)的帳務(wù)系統(tǒng)獲取，而不是車間會計手工輸入。這樣才能保證數(shù)據(jù)的客觀性和準(zhǔn)確性。

　　8、變核算會計為管理會計。財務(wù)管理要從核算會計向管理會計轉(zhuǎn)變，通過預(yù)算控制、成本計劃和控制、財務(wù)分析、績效考核等為領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。而不是僅僅停留在會計核算、甚至是不及時、不準(zhǔn)確的核算。







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